تستقطب سوق الأجهزة الكهرو منزلية تنافسية مرتفعة في ظل مؤشّرات تشجّع زيادة حجم الطلب على مختلف المنتجات المرتبطة بالمعيشة، في وقت أعطت فيه برامج إنجاز السكن وتوصيل شبكات الغاز دفعا لهذا الفرع، غير أنّ إطلاق القرض الاستهلاكي يوفّر للمتعامل الجزائري العمومي والخاص فرصة أخرى ناجعة من أجل التموقع بشكل أفضل في السوق. وتعتبر المؤسسة الوطنية لصناعة وتسويق الأجهزة الكهرومنزلية “سوناريك” واحدا من المتعاملين الصناعيين المحليين، الذين يراقبون تطور المؤشرات لمواكبة التغيرات والحفاظ على حصصهم في السوق التي تشهد ازدحاما أدى إلى تسرب منتجات لا تتوفر في الغالب على المواصفات نتيجة انتشار التجارة الموازية. وللاطلاع على مدى قدرة المؤسسة في التعامل مع المستجدات لضمان الديمومة لفائدة وحداتها الخمس التي تشغل 462 مستخدم حاليا (91 إطار - 74 عون تحكم - 297 عون تنفيذ يوزّعون كما يلي: 40 عنصر بالمقر- 93 في التسويق و329 في الإنتاج)، اقتربنا من الرئيس المدير العام السيد شكديد جمال الذي يطلعنا في هذا الحوار على مختلف المراحل التي قطعتها المؤسسة التي تعود إلى الساحة منذ السنوات الأخيرة بعد أن كادت التعرض إلى ضياع محقق، ويستعرض مدى القدرة على مواكبة التغيرات والانتقال بالمؤسسة إلى وضعية أكثر صلابة، خاصة في هذا الظرف المتميز بصعوبات تقتضي أن يعتمد فيها على قيمة الذكاء الاقتصادي لتجاوز تداعياته، مبديا إرادة صلبة لمواصلة تنمية المؤسسة لتكون أحد مصادر إنتاج الثروة، ومن ركائز الجهاز الصناعي الوطني. تتوفر هذه المؤسسة التي أعيد بعثها على وحدتين إنتاجيتين واحدة بفرجيوة (ولاية ميلة) لديها أربع ورشات لتركيب أجهزة التدفئة ومكيفات الهواء وأخرى بسي مصطفى (ولاية بومرداس) لأجهزة الطبخ إلى جانب وحدة تجارية ببجاية وأخرى بجسر قسنطينة وثالثة بسيدي عكاشة (ولاية الشلف). وتصل طاقة الإنتاج الإجمالية إلى 1110 جهاز (مكيف هواء، أجهزة التدفئة، طباخات وسخان الماء) في اليوم. وفيما يلي مضمون الحوار:
❊ الشعب الاقتصادي: أين يمكن تصنيف مؤسّستكم في المشهد الاقتصادي حاليا في ظل انفتاح السّوق وارتفاع حدّة التّنافسية؟
❊❊ الرئيس المدير العام لـ “سوناريك” شكديد جمال: عقب 3 سنوات من تولي إدارة المؤسسة بالنيابة، شرعت مع فريق العمل على كافة المستويات في القيام بترتيب في المعمق للخروج من عنق الزجاجة. كانت المؤسسة في حالة عجز بـ 118 ملبون دينار تم تقليصه إلى غاية إرساء توازن مالي في 2010 والانطلاق في مرحلة تأكيد الوجود. تركّز العمل على إنعاش 3 وحدات للإنتاج ووحدتي التسويق لحماية أكثر من 460 منصب عمل كان مهددا من قبل، خاصة وقد وجدت المؤسسة بدون مسيّر لتسليم واستلام المهام. والأخطر أنّ من أشرف عليها قبلي أحال أغلب الإطارات والعمال المتمرّسين على التقاعد، فكانت بالنسبة إليّ مغامرة، ولكن قبلت رفع التحدي من خلال العمل على عدة جبهات من ضمان تشغيل الجهاز الإنتاجي، وتنقية مناخ العمل في الورشات والمصالح المفصلية، وتشكيل لجنة للتموينات.
في 2009 كانت الأزمة الاقتصادية العالمية، إذ ارتفعت أسعار المواد الأولية خاصة التي تعتمد على مادة النحاس، وتوصلنا بروح عمل جماعية وعزيمة إلى اقتناء المواد المستوردة الأساسية بأسعار أقل مما كان يجري من قبل (مثل مكيف الهواء اقتصدنا في سعر استيراده ما يعادل مبلغ 150 دولار للوحدة مقارنة بالسعر الذي كانت تدفعه قبل أن أتولّى المسؤولية والأرقام تشهد بشكل لا غبار عليه)، فتغيّرت المؤشّرات من اللون الأحمر إلى الأخضر لتستعيد “سوناريك” عافيتها تدريجيا، وتستمر طرفا صناعيا منتجا لديه موقعه في السوق، خاصة بعد أن أصبحت صفحة الماضي المخيفة في حكم التاريخ، فقد تحوّلت المؤسسة إلى متعامل منتج وتنافسي لديها القدرة على الديمومة بفضل التزام عمالها وإطاراتها، وضخّ دم جديد في مواردها البشرية، وبالخصوص بفضل اتباعها اعتماد مسار المواصفات العالمية في الدورة الاستثمارية والإنتاجية.
❊ ما هي الجوانب التي تؤثّر بشكل مباشر على الوضع المالي للمؤسسة وتهدّد قدراتها الإنتاجية؟
❊❊ إنّ أول ما أثّر على الثروة المالية هو الجانب الاجتماعي، وبالذات الإحالة على التقاعد خاصة وأن الاتفاقية الجماعية الفرعية للقطاع تتضمّن منح المستفيد تعويضا بمعدل 20 شهرا وترقية بـ 5 رتب بأثر رجعي، ولذلك فإنّ كلفة عون بسيط تصل إلى حدود مليون دينار والعامل بدرجة متوسط 2 مليون دينار، والإطار بمعدل 3 ملايين دينار، علما أنّ تعويض الخبرة المهنية يحسب على أساس 72 بالمائة من الأجر، وهذا شكل عثر أمام جذب اهتمام الكفاءات لتولي مناصب تأطير لأنها تحصل في مراكزها الأصلية على دخل أفضل من التحول إلى إطار مسؤول بكل ما يرافق ذلك من متاعب ومخاطر.
هناك أيضا عائق خاصة في 2010، يتعلق بإجراءات قانون الصفقات العمومية التي أثرت على الداء، خاصة من حيث التحكم في الآجال بالنظر لسرعة السوق وتقلبات المعطيات، وكذا الفعالية في إبرام الصفقات، علما أنّ المؤسسة تقوم باستيراد بعض المدخلات الأساسية في العملية الإنتاجية بترخيصات مقننة من الوزارة، فيما يقوم الفنيون لدينا بالتنقل بين مختلف الأسواق الخارجية كلما كانت الفرصة للحصول على آخر ما توصلت إليه الأسواق العالمية، خاصة من حيث إدخال التكنولوجيات الجديدة التي تقلل من كلفة الإنتاج وتساعد على ربح التنافسية، والسعي من خلال إتباع مسارات يمكن إدراجها في خانة نقل التكنولوجيا بالاعتماد على الذكاء الوطني إلى إنتاج مواد ومنتجات وجانب كبير منها محليا لكسر موجة الاستيراد، خاصة في مثل الظرف الراهن المتميز بتأثيرات الصدمة المالية الخارجية بفعل انهيار أسعار البترول.
كما يوجد مشكل آخر لا تزال المؤسسة العمومية تعاني منه، وهو السوق الموازية خاصة في المنتجات الكهرو منزلية، ذلك أنّ المتعامل العمومي يلتزم طواعية وبشكل صارم بالمعايير الخاصة بالجودة والسلامة، ولا يتلاعب فيها من أجل الربح (التزام بمعادلة النجاعة والجودة)، بينما المنتجات الموازية تفتقر في الغالب لذلك وتحمل أخطارا على المستهلك، وهذا الفارق يحملها كلفة إضافية تؤثر على لعبة الأسواق، غير أن إدراك المستهلك الجزائري لكل ذلك يحفزه على صنع الفارق بالإقبال على المنتوج الجزائري المحلي.
❊ في ظل التّنافسية الشّديدة وانعكاسات السّوق الموازية، ما هي أوراق القوة لديكم للاستمرار؟
❊❊ لسنا وحدنا في السّوق بالتّأكيد، لكن يمكن القول أنّنا المؤسسة الوحيدة في هذا النشاط من تحقّق أرباحا اقتصادية وتنتج قيمة مضافة، علما أنّ السوق تعرف نموا بفضل برامج الدولة لتوصيل الغاز الطبيعي إلى الساكنة والبرامج الضخمة لقطاع البناء والسكن ممّا يعطي للطلب نكهة مسجلا ارتفاعا كبيرا مما يساعد المؤسسة على النمو، ويجب أن تقتنص فرصة هذا الظرف لتعزيز موقعها والتوجه إلى التعامل مع متطلبات البحث عن أسواق جديدة إقليمية بالدرجة الأولى. والواقع أنّنا لا يمكن أن نغطّي حجم الطلب إنما لدينا حصة معتبرة، علما أن طاقة الإنتاج بلغت بالنسبة لمنتوج سخان الماء مثلا 50 ألف وحدة و15 ألف طباخة.
ومن أبرز جوانب قوتنا التي يمكن لمسها في الميدان خدمة ما بعد البيع وضمان المنتوج مما يضع المستهلك مهما كان في راحة. ويدرك المستهلك اليوم حقيقة سوق الكهرو منزلي، ومن ثمة لا غرابة في أن يلجأ عموما إلى منتجات القطاع العام. وبالتأكيد مع ضبط التجارة الموازية وإنهاء الأسواق الفوضوية، يمكن للمؤسسة الاحترافية أن ترى بوضوح وتشتغل على مؤشرات دقيقة، علما أن المؤسسة العمومية تنشط في محيط عدائي بسبب المنافسة غير النزيهة، كما أنّ المتعاملين الخواص على مستوى التسويق يفضّلون التعامل في الغالب بدون فوترة، ما يدفع بنا إلى اللجوء إلى شبكات التوزيع للمؤسسة أو لتلك التي تتوفر لدى مؤسسات عمومية من نفس النشاط.
❊ في ذات الإطار، ماذا عن العنصر البشري خاصة من حيث التّكوين والتّأهيل كونه مصدر القيمة المضافة؟
❊❊ بالفعل تشكّل الموارد البشرية الحلقة الجوهرية في إنعاش المؤسسة وضمان ديمومتها، وقد تحصّلت مؤسستنا بموافقة من مجلس مساهمات الدولة على غلاف مالي يقدر بـ 110 ملايين دينار لإنجاز برامج التنمية الصناعية، و50 مليون دينار موجهة لبرامج التكوين. وترصد المؤسسة 10 ملايين دينار سنويا لتمويل برامج التكوين في كافة المجالات مقابل عقد وفاء، ويتم إدراج الماستر للإطارات هذه السنة على اعتبار الاستثمار في الإنسان يعطي مناعة للمؤسسة الصناعية بالأساس.
وتمّ تجسيد برامج التنمية على مستوى سلسلة الاستغلال بتحديثها وعصرنة وسائل الرفع وتأهيل التجهيزات، واقتناء سلسلة جديدة لتركيب المكيفات بسعر أقل إلى جانب اقتناء قوالب هيكل الطباخة وطاولة الطهي. ذلك أنّنا نستورد المادة الأولية للفولاذ بسعر اقتصادي، ونقوم على مستوى المصانع والورشات بتقطيعه وتصميمه وفقا للمعايير التي يتم ضبطها بالرجوع إلى معطيات السوق تلبية لحاجة وذوق المستهلك دون التلاعب أبدا بالمعايير الفنية.
والواقع أنّ المعادلة بين الإنتاج والمستهلك هي من تحفظ ديمومة المؤسسة بتكريس الثقة في المنتوج على غرار العمل حاليا على مستوى فريق من الفنيين بضبط ورقة طريق لإنتاج سخان الماء يشتغل بالطاقة الشمسية بالتعاون مع مؤسسة “ايني” للالكترونيك لسيدي بلعباس التي تصنع اللوحات الشمسية، وهذا إدراكا بأنّ التحكم في كلفة الطاقة تساعد على تجاوز عنصر التنافسية لتأثيره على السعر النهائي لكل منتوج، فكلما كان المنتوج المحلي اقتصاديا كلما كان أكثر مبيعا، ونسعى لأن ندخله إلى السوق الجزائرية خلال السنة الجارية، علما أنّ سعره لن يتجاوز ما يعادل 100 دولار للوحدة.
❊ معادلة التّنافسية لديها شروط صارمة أولها التحكم في دواليب التّسويق، فقد يكون المنتوج جيدا لكنّه لا يصل إلى المستهلك، كيف تتعاملون مع هذا؟
❊❊ في هذا الشّأن نرتكز على اليقظة التّجارية من خلال متابعة ما يطرح في الأسواق العالمية والحصول على الجديد لمواكبة السوق في اتجاه تلبية الطلب الداخلي، والعمل على دخول معركة التصدير فيما بعد أو على الأقل التقليص من الاستيراد. ووفقا لمسار اليقظة فإنّ منتجات أخرى تفقد بالتدريج قيمتها بفعل تراجع الطلب ونعمل على تعويضها بأخرى، كما هو الحال لمدفئة المازوت نتيجة الزيادة في سعر المازوت، فلم يعد لها مستقبل في المديين المتوسط والطويل.
في ذات السياق، تشكّل مسألة التسويق مصدر أرق للمؤسسة الإنتاجية، ولتجاوز هذا أنشأنا مديرة تجارية مركزية (لم تكن في السابق) تشتغل بالتنسيق مع المصالح التجارية للوحدات لمواكبة السوق من كافة الجوانب، والعمل على تصريف كل المنتجات. وبفضل الهيكلة القائمة تشتغل هذه المديرية بالتنسيق مع مديريات التموين، تنمية أنظمة الاستغلال والتدقيق من أجل السيطرة على معادلة السوق مع الارتكاز على نمط تجاري جواري يستهدف الوصول إلى كافة الشرائح الاجتماعية، وتلبية طلبات الأسر ذات الدخل الضعيف والمتوسط من خلال اعتماد أسعار تنافسية. وتأكّدنا من ثقة السوق في أكثر من مناسبة مثل معرض المنتوج الوطني ومعرض الاستهلاك الذي نظمه الاتحاد العام للعمال الجزائريين بمقره، حيث سجّلنا طلبا غير مسبوق. ويعطي القرض الاستهلاكي الذي دخل العمل هذه السنة فرصة لتعزيز موقعنا في السوق.
إنّ القوة في هذا التوجه تستمد من سياسة التشغيل التي تعتمدها المؤسسة، والتي تستقطب الكثير من الجامعيين وتحويل حملة الشهادات الجامعية المؤقتين إلى دائمين، كما يحظى العنصر النسوي بعناية لما تقدمه المرأة من جهود وإتقان. ولمواجهة شيخوخة المستخدمين (الذهاب إلى التقاعد القانوني) فإنه من الضروري الإسراع باتخاذ التدابير الوقائية مثل الحد من التقاعد النسبي الذي يلحق ضررا بالمؤسسة، خاصة وأن الكفاءات المهنية هي التي تذهب في وقت نراهن فيه على العنصر البشري، ولذلك المطلوب في هذا الظرف أيضا بناء محيط للتكوين الميداني لاستخلاف الكفاءات التي تتقن العمل الفني والاستفادة للجميع من إيجابيات المناخ الاجتماعي السائد بفضل الحوار الداخلي مع الشريك الاجتماعي.
❊ لكن تبقى حتمية القدرة التّنافسية والتّصدير أفضل ضمانة لديمومة المؤسّسة الجزائرية، ماذا عن الوضعية لديكم؟
❊❊ خارج التّجهيزات واللّواحق الفنية الدقيقة المستوردة، فإن أجزاء عديدة تدخل في الإنتاج تصنع على مستوى مصانعنا. ويوجد عمل ملموس في هذا المجال الذي يتطلب استثمارات تختص بنوعيات محددة للتجهيزات، وتوجد امكانيات للتصدير نحو أسواق افريقية وعربية، ويتطلب الأمر مرافقة جمركية، غير أنّ القطاع العام خلافا للقطاع الخاص يجد صعوبات في تمرير مشاريعه التسويقية إلى الخارج من حيث الإمكانيات التي تساعد على كسب ثقة تلك الأسواق، والتي لا يمكن الدخول إليها ببساطة كون هناك أمور يفرضها الشريك الأجنبي ولا يمكننا تلبيتها، ولذلك نكون دوما بين جاذبية الأسواق وضرورة الحذر. وبالمناسبة أثير معكم مسألة ترهق المتعامل العمومي كحالة مؤسستنا، وتتعلق بالإجراءات البنكية الخاصة بالقرض المستندي الذي يؤدي إلى تسديد فاتورة المتعامل الأجنبي قبل أن نستلم البضاعة، وهي بمثابة مغامرة إذا وصلت بضاعة مخالفة للمقاييس. كما تعاني المؤسسة الإنتاجية أيضا من التراجع في قيمة الدينار مقارنة بسعر الصرف للعملة الأجنبية.
بودّي التّأكيد هنا أنّ المنافسة الشفافة لا تزعجنا إطلاقا، ونحترم الزبون عندما يحرص على الجودة والسلامة (للإشارة منتجاتنا تخضع لشروط شهادة المطابقة للمواصفات القانونية تسلم من مؤسسة “ايناكتا”). وانطلاقا من حتمية السوق فإنّنا سجّلنا برنامجا لاقتحام مناطق الهضاب العليا والجنوب بالشراكة، ولو تساعدنا الجماعات المحلية في المناطق البعيدة والمعزولة بتخصيص محلات مواتية، فإنّنا نذهب إليها فورا ليحصل المواطن هناك على تشكيلة واسعة من المنتجات التي توفر له الرفاهية بأقل كلفة، علما أنّ هذا يعود على الجماعات المحلية المهتمة بالفائدة مثل تحصيل الضّريبة القانونية والتّشغيل.